ลักษณะที่น่าประหลาดใจของผู้นำทางไกลที่ดี

ทักษะการเป็นผู้นำแบบตัวต่อตัวที่แข็งแกร่งไม่จำเป็นต้องแปลว่าเป็นผู้นำที่ดีเสมอไป แทนองค์กรและความสามารถปกครองสูงสุด

สิบห้าปีที่แล้ว Steven Charlier ประธานฝ่ายบริหารของ Georgia Southern University ในสหรัฐอเมริกามีลางสังหรณ์ว่าความสามารถพิเศษและทักษะการเป็นผู้นำแบบตัวต่อตัวไม่ได้แปลตามความเป็นจริง “ก่อนที่ฉันจะเป็นนักวิชาการ ฉันทำงานให้กับ IBM เป็นเวลาหลายปีในทีมเสมือนจริงจำนวนมาก” เขากล่าว “ฉันมีเจ้านายที่เป็นคนที่ยอดเยี่ยมและเป็นผู้จัดการที่ยอดเยี่ยม และเขาก็ทำให้ฉันคลั่งไคล้ในการพยายามสื่อสาร เขาเชื่องช้าและไม่ตอบสนองอย่างเหลือเชื่อ” 

เมล็ดพันธุ์แห่งความขุ่นเคืองในอาชีพนี้ได้บังเกิดผลแล้ว โดยข้อมูลใหม่แสดงให้เห็นว่าความเชื่อมั่น ความเฉลียวฉลาด และการชอบพากเพียรที่ผลักดันให้คนทำงานที่มีความทะเยอทะยานเข้ามาในห้องผู้บริหารนั้นไม่เพียงพอในโลกออนไลน์ เพราะพวกเขาไม่ได้แปลว่าเป็นผู้นำเสมือนจริง แต่คนงานที่มีระเบียบ วางใจได้ และทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพจะเข้ามาแทนที่ทีมเสมือนจริง สุดท้ายผู้ปฏิบัติงานเป็นผู้นำกลุ่ม – อย่างน้อยก็จากระยะไกล

ผลการศึกษาแสดงให้เห็นว่า แทนที่จะใช้ทีมที่มีพลังเสียงมากที่สุดในห้อง ทีมเสมือนจริงจะเจิมผู้นำอย่างไม่เป็นทางการซึ่งทำงานจริงเพื่อให้โครงการสำเร็จลุล่วง “พวกเขาคือบุคคลที่ช่วยเหลือสมาชิกในทีมคนอื่นๆ ในการทำงาน และรักษาทีมให้ตรงเวลาและมุ่งเน้นไปที่เป้าหมาย” Radostina Purvanova หัวหน้าผู้เขียนหลัก รองศาสตราจารย์ด้านการจัดการและความเป็นผู้นำที่ Drake University ในรัฐไอโอวาของสหรัฐฯ กล่าว

การที่ผึ้งงานขึ้นสู่ตำแหน่งผู้นำที่ห่างไกลอาจให้การตรวจสอบและแม้กระทั่งการบรรเทาทุกข์แก่กลุ่มคนงานที่ทำงานหนักซึ่งเฝ้าดูเพื่อนร่วมงานที่มีเสน่ห์ขึ้นสู่จุดสูงสุดมาหลายชั่วอายุคน

‘ผู้ทำ’ ได้รับครบกำหนด

การศึกษาซึ่งตีพิมพ์ในวารสารธุรกิจและจิตวิทยา ติดตามทีม 220 ทีมในสหรัฐฯ เพื่อดูว่าสมาชิกในทีมคนใดกลายเป็นผู้นำในกลุ่มแบบตัวต่อตัว กลุ่มเสมือนจริง และแบบผสม นักวิจัยได้ทำการทดลองในห้องแล็บกับทีมสี่คน 86 ทีม และยังติดตามการสื่อสารและประสบการณ์ของทีม 134 ทีมที่ทำโครงการระยะยาวในชั้นเรียนของมหาวิทยาลัย (นักเรียนมักใช้เป็นตัวแทนสำหรับผู้ปฏิบัติงานในการวิจัยความเป็นผู้นำ) . การศึกษาได้ดำเนินการก่อนเกิดโรคระบาด โดยมุ่งเน้นที่ผู้นำที่โผล่ออกมา:ผู้ที่ถูกมองว่าเป็นผู้นำ และผู้ที่มีอิทธิพลเป็นที่ยอมรับด้วยความเต็มใจ

ตามที่คาดไว้ ทีมแบบเห็นหน้ากันเลือกผู้นำที่มีลักษณะเปิดเผยที่มั่นใจ ดึงดูด และดูเหมือนฉลาดแบบเดียวกับที่เรามักพบในผู้นำองค์กร “คนที่แสดงภาพตัวเองว่าเป็นคนมีระเบียบ น่าเชื่อถือ มองเราเหมือนเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพ” Purvanova กล่าว แต่ผู้ที่ได้รับเลือกให้เป็นผู้นำทางไกลคือผู้ปฏิบัติงานซึ่งมักจะวางแผน เชื่อมโยงเพื่อนร่วมทีมด้วยความช่วยเหลือและทรัพยากร คอยจับตาดูงานที่กำลังจะเกิดขึ้น และที่สำคัญที่สุดคือทำสิ่งต่างๆ ให้สำเร็จ ผู้นำเหล่านี้มุ่งเน้นเป้าหมาย มีประสิทธิผล เชื่อถือได้ และช่วยเหลือดี

การที่ผึ้งงานขึ้นสู่ตำแหน่งผู้นำทางไกลอาจช่วยพยุหเสนาของคนทำงานหนักที่เฝ้าดูเพื่อนร่วมงานที่มีเสน่ห์ขึ้นสู่จุดสูงสุด

กล่าวอีกนัยหนึ่ง แทบ การเน้นเปลี่ยนจากการพูดเป็นการทำ การค้นพบนี้เกิดขึ้นได้ทันท่วงที เนื่องจากตอนนี้ทีมงานแบบพบหน้าในที่ทำงานส่วนใหญ่ของเราดำเนินการทางดิจิทัลทั้งหมดหรือบางส่วนในช่วงที่เกิดการระบาดใหญ่

“ในการโต้ตอบแบบเห็นหน้ากัน พวกเราส่วนใหญ่มักจะเอนเอียงไปตามพลังแห่งบุคลิกภาพได้อย่างง่ายดายมาก” Purvanova กล่าว “โดยแท้จริงแล้ว เราไม่ค่อยมีอิทธิพลต่อบุคลิกภาพของใครบางคน และสามารถประเมินได้แม่นยำยิ่งขึ้นว่าจริง ๆ แล้วพวกเขามีส่วนร่วมในพฤติกรรมการเป็นผู้นำที่สำคัญหรือไม่ ผู้คนมักจะถูกมองว่าขึ้นอยู่กับสิ่งที่พวกเขาทำจริง ๆ ไม่ได้ขึ้นอยู่กับว่าพวกเขาเป็นใคร”

Charlier จาก Georgia Southern ไม่แปลกใจเลยที่พบช่องว่างระหว่างพฤติกรรมของผู้นำแบบตัวต่อตัวและผู้นำทางไกล “ในทุกบทบาทผู้นำ คุณต้องสร้างความไว้วางใจนั้น เป็นความไว้วางใจว่าบุคคลนั้นจะทำสิ่งต่าง ๆ และไว้วางใจว่าพวกเขากำลังพูดความจริงและตรงไปตรงมาและซื่อสัตย์ แต่วิธีการที่คุณจะทำนั้นแทบแตกต่างออกไปเล็กน้อย – มันเป็นชุดทักษะที่แตกต่างกัน”

วางรากฐานที่สำคัญ

การศึกษาการเกิดขึ้นของผู้นำนั้นซับซ้อน: ทีมแทบไม่มีแบบเสมือนจริงหรือแบบตัวต่อตัว แต่ทำงานบนคอนตินิวอัมแบบผสม (เช่น ทีมที่ทำงานในสำนักงาน แต่สื่อสารโดย Slack) ในขณะเดียวกัน พฤติกรรมและลักษณะบุคลิกภาพของผู้นำมีผลกระทบที่แตกต่างกันไปตามความต่อเนื่องนั้น และจำเป็นต้องได้รับการติดตามและวัดผล – ทั้งตามที่เพื่อนร่วมทีมรายงานและการรายงานตนเอง ทั้งหมดนี้แบบเรียลไทม์ นี่เป็นการศึกษาในวงกว้างครั้งแรกเพื่อติดตามหัวข้อเหล่านั้นทั้งหมด

Nataly Lorinkova ผู้ช่วยศาสตราจารย์ด้านการจัดการที่ McDonough School of Business ของมหาวิทยาลัยจอร์จทาวน์ กล่าวว่างานวิจัยนี้เปิดประตูสู่การสำรวจเพิ่มเติมเกี่ยวกับความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลและการจัดการอารมณ์ของผู้นำเสมือนจริง

“สำหรับฉัน นี่เป็นเพียงครึ่งเดียวของเรื่องราว” เธอกล่าว โดยชี้ให้เห็นว่าแม้ว่าข้อมูลการศึกษาจะเกี่ยวข้องกับความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล แต่จะวัดการกระทำที่เน้นงานเป็นหลัก ซึ่งเป็นเพียงส่วนหนึ่งของการขับเคลื่อนความเป็นผู้นำ “ขั้นตอนต่อไปคือ [การศึกษา] ว่าสมาชิกในทีมจัดการความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลและพฤติกรรมอย่างไร และใครที่ปรากฏตัวในฐานะผู้นำ เราไม่รู้เรื่องนี้จริงๆ” ตัวอย่างเช่น การศึกษาติดตามผลอาจสำรวจว่าผู้นำที่ดำเนินการรักษาทักษะด้านมนุษยสัมพันธ์เมื่อเวลาผ่านไปหรือไม่

ในระหว่างนี้ คนประเภทที่ชอบอยู่เป็นฝูงซึ่งมักสวมบทบาทผู้นำแบบตัวต่อตัวไม่ควรสิ้นหวัง การเปลี่ยนมาเป็นผู้นำทางไกลที่ชนะนั้นเป็นไปได้ แต่การปรับตัวอาจดูยาก และ “อาจทำให้คนที่คุ้นเคยกับการเป็นผู้นำในทีมโครงการรู้สึกหงุดหงิด และจู่ๆ ก็พบว่าผู้คนไม่สนใจพวกเขามากนัก”, Barbara Larson ศาสตราจารย์ด้านการจัดการของโรงเรียนธุรกิจ D’Amore-McKim School of Business ของ Northeastern University ซึ่งเป็นผู้นำในการวิจัยแบบทีมเสมือนจริงกล่าว เธอพบว่าความหมายของการศึกษานี้มีความหมาย รวมถึงความจำเป็นในการฝึกอบรมสถานที่ทำงานอย่างกว้างขวางในการเปลี่ยนแปลงทางสังคมเสมือนจริง

“มันเป็นเรื่องที่น่าตื่นเต้นมาก ถ้าคุณลองคิดดู” ลาร์สันกล่าว “ในทันใด ไม่ใช่แค่ว่าใครเป็นคนพูดมากที่สุด แต่เป็นคนที่ทำงานให้เสร็จจริงๆ ด้วย”

หน้าแรก